【新动能  新活力】之二:“局”布海外

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2018-05-04 20:41:48

    2017年,“一带一路”峰会,中国携手世界,并肩同行,蜚声中外。

    2017年,中共中国水电七局机电安装分局第八次党代会在彭山落幕,分局“国际业务优先发展战略”再一次成为重中之重。

    2017年,水电七局机电安装分局国际工程事业部成立。

    2017年,世界上最大的岔管群--巴基斯坦塔贝拉岔管群顺利完工,水电七局机电安装再一次向世界彰显了中国智慧;马来西亚沐胶供水系统移交业主,市政工程又进一大步。

    2017年,党的十九大擘画出了壮丽前景,水电七局机电安装海外人群情激昂、摩拳擦掌。

    “谋”局:决胜千里,谋字当先

    契合公司集团化战略发展规划、强化持续推进机电安装分局国际业务优先发展战略,水电七局机电安装分局“国际工程事业部”应运而生,依托“SINOHDRO”和“POWERCHINA”深具国际影响力的品牌,搭建“四位一体”机制(公司、分局、事业部、项目部)平台,深耕传统市场,打造马来西亚、巴基斯坦两个“区域部”,尼泊尔、苏丹、菲律宾、墨西哥四个“片区”,同时,进军老挝、孟加拉、塔吉克斯坦、吉尔吉斯斯坦、尼日利亚、刚果金等新兴市场。

    马来西亚区域部:十三年马来历风雨,挂长帆炫舞中国红。2004年,跟随集团、公司的步伐,参加了有着东南亚三峡的“巴贡水电站”,此后十三年,先后拿下胡鲁水电站金结及机电安装、怡宝南车厂房、潘泰水厂;年轮圈至2017,沐胶供水工程项目已圆满收官,诗里阿曼灌溉系统工程项目、厦门大学马来西亚分校及500千伏输电线路项目正如火如荼。分局在马来西亚布局已经初具规模。

    巴基斯坦区域部:水电七局机电安装筚路蓝缕、披荆斩棘,其路难兮,其功亦巨兮。

    二十一世纪初承建的高摩赞机电安装、汗华机电安装已经顺利完工。

    在巴基斯坦的“三峡”工程塔贝拉,2014年开始四期金属结构安装;2017年5月,世界上最大的岔管群顺利通过验收,享誉中外,中国水电七局机电安装分局安装再次向世界展示了中国智慧。

    达苏132千伏,中国电建在巴基斯坦中标的第一条线路,盘桓在印度河畔的崇山峻岭之中,矗立在中巴友谊公路的悬崖之上,水电七局机电安装人,正在以顽强的斗志,披荆斩棘;拿出十二分的精神,战天斗地。

    在吉拉姆河上,丝路基金的第一个水电项目项目――卡洛特水电站,机电安装、金属结构,正在积极筹备,与有荣焉。

    四大片区:

    尼泊尔依托上马蒂、那苏瓦卡里,锐意进取,打造尼泊尔片区。

    菲律宾依托考斯瓦根项目,不断进取,成立菲律宾片区。

    墨西哥依托奇瓜森二期项目,加上今年中标的2002输变电项目,大力拓展,开拓分局拉美片区,为事业部开辟美洲区域奠定基础。

    苏丹依托麦洛维、罗塞雷斯、上阿特巴拉,稳重求进,成立苏丹片区,为所在国经济自主发展增添活力,帮助非洲国家提高了自我发展能力,增强了“造血功能”。

    自此,横跨东西,遍布亚、美、非的布局,已经初步形成。

    “不以规矩,不成方圆”,在布局的同时,制度----年轻的“国际工程事业部”也深知它的重要性。

    一番紧锣密鼓之后,先后出台、制定了施工技术管理制度、质量管理制度、内部管理条例、岗位职责、财务制度、经营管理、设备物资等系列管理制度,结合项目实际情况补充编制专项制度,两种管理制度结合实施,更加有效推进了各项目的管理工作。马来西亚区域部、巴基斯坦区域部各项管理制度也相继出台。

    自然而然,“制度学习周”、“Fidic条款学习周”等,就成为了机电安装海外人的学习常态,“每天都有收获,每天都很充实”,这也是机电安装海外人的共识。

    “变”局:穷则思变,变通弥久

    “穷则变,变则通,通则久”,在复杂多变的的国际社会环境下,如何更好、更快,如何做精、做深国际业务这一局,思变,机电安装海外人开动了脑筋。

    变思维理念:国际工程,每个国家和地区的思维方式和文化理念不尽相同。

    机电安装海外人摒弃“以中国思维对待外国思维”的方式,在认真琢磨、了解、学习、适应的基础上,逐渐跟业主、监理、分包商具有了相同或相近的思维理念,沟通、工作就显得事半功倍,特别是在BT、EPC、施工总承包、施工分包等合同模式中,站稳脚跟。

    变市场开发:依托集团、公司国际窗口开辟大项目、实现大营销;紧跟大客户大厂家、设计院、持续拓展传统主业,同时加强自主营销,把步子迈远,把脚步踏实。在墨西哥,与山东一建组成联营体,拿下墨西哥2002输变电线路。

    变经营管理:强化资源“属地化”是机电安装海外人的“看家本领”。千方百计提高当地员工的“效率、纪律、能力”,把他们的“效率、纪律、能力”变成生产盈利的重要支撑,巴基斯坦达苏132千伏,一名管理人员管理几百当地雇员,总工头、分工头、专业技术工头的“工头制”的管理责任链条,使得项目履约顺利进行,也就是这样,机电安装海外人构建了“以属地管理人员管理属地劳务工人”的管理模式,探索出了一条极具国际特色的、水电七局机电安装海外项目用工的管理之道。

    变履约手段:“加强与业主、工程师的沟通”与“适时、适度的变通,经济、有效的调整履约策略”双管齐下,同时,还有后备方案和竞争机制作为支撑,这样就在在项目的实施过程中形成了动态的项目管理。

    巴基斯坦达苏132千伏项目就是这样,“分包 自营”模式,在项目的不同阶段,先有国内大分包商以应对“短平快”,再有当地小分包商以应对局部施工,而后在当地招聘劳动力以应对当地社会问题,实现了实时的、动态的项目管理。

    “蓄”局:厚积薄发,广蓄资源

    给平台蓄人才:重用“80后”,提拔“85后”,关注“90后”,对于优秀的后备力量,给平台、给资源、给发展空间,让想干事、能干事、能干成事的人充分发挥自己的潜能,倾力培养了一支“懂语言、懂技术、懂合同、懂管理”、“召之即来,来之能战”的综合型国际一体化人才队伍。从班组技术员、到部门主任、项目副职,85后、90后是主力军。

    为提升国际人才素质,开展了“国际工程管理人员培训”、“英语诵读比赛”、“英语比赛”、“英语夜课”等活动;为提升队伍战斗力,开展了“党旗红、争先锋”、“专业党员先锋岗”、“两学一做”学习教育;为丰富业余文化生活,开展了“羽毛球赛”、“卡拉OK”、棋牌等活动。

    凡是去过海外项目的人,回来都说:海外项目是个充满青春活力、成长迅速、工作高效的团队。

    建立资源数据库:在一地,做一库,建立完善的资源数据库,平时多积累,用时三分钟,机电安装海外项目正在以强大的团队阵容,正在建立优质的资源信息库,为在市场中快速收集信息、分析信息、整理信息、运用信息保驾护航。

    “国际化不是分局想不想做、要不要做的问题,而是必须要做好的问题”----机电安装分局长谭玉平如是强调,不国际化,企业就没有出路,站在国家战略要求和分局发展客观需要的高度,必须持续大力实施国际业务优先发展战略。

    为转型深耕,为发展谋路,为职工谋幸福,机电安装分局正走在“局”布海外的路上!